「製造拠点の事業課題とは何か？」後編

　前回、タイ拠点の永続性の要因の一つは、「価値観や考え方、仕事のやり方を"うちの拠点の文化" として根付かせることだ」というお話をしました。

そもそも「文化」とは何か？

この「文化」という言葉には様々な定義があり、Googleで英語検索しただけでも10億件以上の結果が出てきます。JMACタイでは、国民文化研究の第一人者であるオランダの学者、ホフステード教授の定義に従い、「あるグループを他のグループから区別する "⼼のプログラミング" 」としています。この「グループ」とは、性別や年齢、家族や地域、国や企業などがあげられます。これらの中でも、法律や教育システムが統一されている「国」というグループにおける文化の違いは、幼少期から思春期に形成される価値観に大きく影響します。

変革困難な「価値観」と、変革可能な「慣行」の違い

この「価値観」は、文化の深層部分に該当し、容易に変えることができません。一方、そのグループのシンボルやモデルとなる人物像などに象徴される表層的部分は「慣行」にあたり、簡単ではありませんが変えることができます。つまり、思春期の頃までに形成された価値観は、国民文化に深く根ざしており、変革は難しいが、表層的な慣行は変革することができ、この慣行を組織文化として組織共通のものとして醸成していくことが求められます。

人材モデル像を、企業文化として根付かせるには？

モデルとなる人材像を企業文化として根付かせる一つの手段が、「人事制度」になります。人事制度の中で組織の体系を描き、各等級の求められる要件を設定することは、モデルとなる人物像を設定することに他なりません。その行動具体例がコンピテンシー（成果につながる行動特性）に落とし込まれます。評価などを含めた制度として設定するだけでは、文化として根付くレベルには至らないため、昇進昇格の審査過程で多面的なアセスメントを行ない、求める人材像に沿った人物の見極めを行なうことが肝要です。

※JMACでは、様々なモデルやフレームワークを使い、異文化ギャップの問題を解決します。

JMACタイランドは、同地で10年以上のコンサルティング実績を有します。